Uno de los libros que últimamente estuve leyendo es el Manual del Emprendedor, de Steve Blank y Bob Dorf. Tiene partes interesantes, otras que la verdad que no he llevado a la práctica, pero en todo momento resaltan la importancia para los emprendedores de no llevar adelante un modelo de trabajo de las grandes empresas, cuando se emprende. Lo catalogan como un gran error, cuestión que coincido, sobre todo por el ejemplo que dan y que traigo a exponer aquí, que es el caso de Webvan.
Webvan
Fue un startup de los años 90, en plena burbuja puntocom, que tenía una idea que sonaba brillante: hacer la compra del supermercado por internet y recibir el pedido en casa el mismo día. Hoy en día, es algo que cualquiera de nosotros lo normalizaría, pero en ese entonces era una idea revolucionaria. La empresa consigue financiación, más de 800 millones de dólares. Con ese respaldo, hicieron lo que haría cualquier empresa grande: contrataron a un CEO con currículum de consultoría, construyeron almacenes automatizados gigantes, compraron flotas de furgonetas, armaron equipos de marketing, relaciones públicas, directores de esto y lo otro. Ejecutaron el plan al pie de la letra.
El problema es que el plan estaba lleno de suposiciones que nunca verificaron con clientes reales.Blank y Dorf lo llaman los “nueve pecados capitales” del modelo tradicional de introducción de productos. Y Webvan los cometió todos. Supusieron que sabían lo que quería el cliente. Supusieron qué características tenía que tener el producto. Se obsesionaron con la fecha de lanzamiento. Contrataron como si ya fueran una empresa consolidada. Ejecutaron, ejecutaron y ejecutaron, sin parar a preguntar.
Y los números lo reflejaron desde el primer momento: el plan de negocio proyectaba 8.000 pedidos diarios. La realidad fueron 2.000. Con esa diferencia encima de la mesa, ¿qué hizo Webvan? Firmar un contrato de 1.000 millones de dólares con Bechtel para construir 26 centros de distribución más. Porque el plan decía que había que hacerlo.
Veinticuatro meses después de salir a bolsa, quebraron.
Lo que más me llama la atención del caso no es el fracaso en sí, sino que mientras Webvan se hundía, otras dos empresas como Peapod en Estados Unidos y Tesco en el Reino Unido estaban resolviendo exactamente el mismo problema. La misma idea, el mismo mercado, la misma época. Pero empezaron pequeño, sin grabar en piedra sus supuestos, y fueron aprendiendo lo que los clientes querían mientras ajustaban su modelo. Tesco hoy sirve más de 85.000 pedidos semanales. Peapod lleva más de 10 millones de pedidos entregados.
La diferencia no fue la idea. Fue cómo la ejecutaron.
Y eso es exactamente lo que Blank y Dorf intentan enseñar: una startup no es una empresa grande en miniatura. No tiene clientes conocidos, no tiene mercado definido, no tiene modelo de negocio validado. Tiene hipótesis. Y la única manera de convertir esas hipótesis en algo real es salir a la calle, hablar con clientes, equivocarse rápido y ajustar. No contratar cincuenta personas antes de haber entendido si alguien quiere lo que vendés.
Es un error que se repite constantemente, y el caso Webvan lo ilustra de una manera que cuesta olvidar.
